お水は有料でした。でも、気づきは無料でした。

先日、某もつ鍋屋さんに入りました。

もつ鍋をつつきながら、酒をガンガン飲んでいたので、チェイサーのお水をもらおうとしたら、店員さんに一言。

「お水は有料になります。」

……一瞬、イラッとしました。

正直に言います。

「クチコミ書いてやろうか」とも思いました。
「急にチェーン展開しすぎやろ」とも思いました。

でも、どちらもしませんでした。
えらい。自分で言います。

その「普通」は、自分の中の普通

そのあと、ぼんやり考えました。

「なんでおっさんになると、こんなに怒りっぽくなるんやろ。」

たぶん、理由はシンプルです。

歳を重ねるほどに、自分の価値観が固まっていく。
物事の善悪の基準が、どんどん「自分仕様」になっていく。

良く言えば、軸がある。
悪く言えば、許容範囲が狭くなる。

しかも私は、21年間経営者をやっています。

判断する仕事。
断定する仕事。
「これはOK、これはNG」を毎日繰り返す仕事。

それが日常のちょっとした場面でも顔を出します。

「いや、それは違うやろ。」
「普通こうやろ。」

でも、その「普通」は、自分の中の普通です。
世の中の全員の普通じゃありません。

許容範囲を広げるには、違う人と話すしかない

器を広げるには、結局これしかないと思っています。

いろんな人と話すこと。

年齢が違う人。
役職が違う人。
考え方が違う人。
国籍が違う人。
全然違う世界で生きている人。

いつも同じ人、同じ価値観の中にいると、気づかないうちに「許容範囲の狭いおじさん」になっていきます。

これは、経営者として本当に危険だと思っています。

鍋より煮詰まってしまいます。

もつ鍋屋さんでの出来事なので、このオチは我ながらよく効いていると思います。

お水は有料でしたが、気づきは無料でした

今回、クレームは言っていません。
悪態もついていません。

ただ、心の中で少しイラッとしただけです。

それだけのことで、自分の器について、ちゃんと考えるきっかけをもらえました。

某もつ鍋屋さん、ありがとうございました。
そして、ごめんなさい。

お水は有料でしたが、気づきは無料でした。

GPT、Gemini、Claude、そして最近話題のManus。これらをフル活用しながら、今後の組織図、業務設計、そして採用戦略について思考を巡らせていました。

実際に触れてみて改めて確信したのは、時代の針が進むスピードが、想像を超えるほど早いということです。

「それっぽいアウトプット」の価値が下がる時代

AIを使って驚いたのは、その精度です。かつては高額な報酬を支払って、コンサルタントが時間をかけて作っていたような改善シートや事業アイデアが、AIを使えば一瞬で、しかもかなり高いレベルで出力されます。

そうなると、次のような仕事は早晩、価値を失っていくと感じています。

• きれいなフォーマットを作るだけの仕事
• 「それっぽい」だけの改善案を出す仕事
• 情報を整理してレポートにまとめるだけの仕事

これはコンサルティングに限った話ではありません。SaaSなどのITビジネスも同様です。単なる管理画面、単なる入力フォーム、単なるテンプレート。そうした「器」だけのサービスは、AIというインフラに飲み込まれていく可能性があります。

もちろん、すべてのサービスが不要になるわけではありません。ただし、使う人の業務に深く入り込み、成果が出るところまで支援できるかどうかが、これからますます問われるはずです。

最後に残るのは「人に強い人」と「現場を動かす力」

では、AI時代に最後まで残り、価値を高め続けるものは何でしょうか。

私は、現場の業務に深く入り込み、実行まで泥臭くやり抜く仕組みと人間だと考えています。

テクノロジーが進化すればするほど、実は「昭和っぽい力」が戻ってくるのではないか。そんな予感がしています。

• 直接、人に会う。
• 相手の懐に飛び込む。
• 現場で一緒に汗をかく。
• しつこいくらいに、やりきる。

昔で言えば「酒が飲める」「朝まで付き合える」といった類のバイタリティです。ちなみに、私はもう朝まで付き合うのは体力的に無理です。笑

もちろん、単なる根性論ではいけません。しかし、分析や改善案の「差」がAIによって埋まってしまうからこそ、最後は人を動かせるか、現場を動かせるかという実行力の差が、ビジネスの勝敗を分ける決定的な要因になるのです。

これからの採用で見るべきポイント

この変化は、これからの採用基準も大きく変えます。私が今後、より重視したいのは次のような資質を持つ人材です。

1. 四の五の言わずに実行できる人
2. 素直に、まずやってみる人
3. 汗をかいて、最後までやりきれる人
4. 何より、人に対して強い人

逆に、やる前から評論ばかりする人、できない理由を並べる人、面倒なことを避ける人にとっては、非常に厳しい時代になるでしょう。

AI時代の採用では、履歴書に書かれたスキルや経歴だけでは判断しきれません。むしろ、変化に対して素直に動けるか、現場で周囲を巻き込めるか、最後までやり抜けるかを見極めることが重要になります。

AIを使い倒す「脳」と、泥臭く動く「足」

AI時代のキャリアは、おそらく二極化します。

一方は、圧倒的にAIを使いこなし、思考と実行のスピードを数倍に引き上げられる人。

もう一方は、細かい理屈を抜きにして、現場をゴリゴリと動かせる実行の人です。

理想はこのハイブリッドです。AIを使って考えるスピードを上げ、同時に現場で汗をかきながら実行する。これができる人材は、これからどの会社でも必要とされるはずです。

どちらにせよ、実行が伴わない知識は価値を持ちにくくなると感じています。

中小企業の採用では「実行できる人」を見極めるべき

特に中小企業では、きれいな戦略だけでは前に進みません。人手も時間も限られているからこそ、考えるだけでなく、実際に動ける人が重要です。

採用面接でも、今後は次のような点を見たほうが良いと考えています。

• 過去に自分で動いて成果を出した経験があるか
• 失敗したときに、他責にせず改善できるか
• 分からないことを素直に聞けるか
• 人と関わることから逃げないか
• 面倒な仕事でも最後までやりきれるか

採用で見るべきなのは、単なる優秀さではありません。会社の現場に入り込み、仲間と一緒に前に進める人かどうかです。

まとめ：これからの採用は「AIを使える人」より「AI時代に動ける人」

手前味噌ですが、当社はもともと「ゴリゴリ実行系」の組織です。四の五の言わず、まず動く。走りながら直し、確実に前に進める。

この泥臭いまでの実行力こそが、AI全盛の時代において、最高の武器になると確信しています。

時代のスピードに乗りながら、私たちはもっと現場へ、もっと人へ。AIを相棒に、うちのメンバーがますます活躍する姿が、今から楽しみでなりません。

これからの採用で見るべきポイントは、単にAIを使えるかどうかではありません。AIを使いながら、最後は人と現場を動かせるかどうかです。

採用基準も、組織づくりも、ここから大きく変わっていく。そんな時代に入ったと感じています。

社長への質問

AI時代の採用で最も重視すべきポイントは何ですか？

スキルや知識だけでなく、実行力、素直さ、対人力、最後までやりきる力を見ることが重要です。AIによって情報整理や分析の差が小さくなるため、現場で動ける人材の価値が高まります。

AIを使えない人材は採用しないほうが良いですか？

必ずしもそうではありません。ただし、AIを学ぶ素直さや、新しいツールを試す姿勢は重要です。現時点で使えるかどうかよりも、変化に対応できるかどうかを見るべきです。

中小企業の採用では何を見れば良いですか？

限られた人数で成果を出す必要があるため、実行力、巻き込み力、改善力、継続力を見ることが重要です。評論家タイプよりも、まず動ける人材のほうが組織に貢献しやすいです。

当社の新卒採用・インターンシップはこちらより

20年以上、ずっと言われてきた言葉です。

間違いではありません。
私たちはたしかに、のぼり旗をつくる会社としてスタートしました。
今でも、のぼり・幕・看板・バナーをつくっています。

ただ、いまの私たちは、もう「それだけ」ではありません。

この記事では、「イベント・会場装飾の相談先として、エンドライン株式会社に何ができるのか」を、正直にお伝えします。

「のぼり屋」イメージが、相談の入口を狭くしている

「のぼりが必要になったらエンドラインに頼もう」

そう思っていただいている方は多いです。
ありがたいことです。

でも裏を返すと、

「のぼり以外の悩みは、別の会社に相談しよう」

と思われているということでもあります。

それが、もったいない。

私たちはイベント装飾・会場演出・販促支援を一気通貫で相談できる会社です。
手段（のぼり）ではなく、課題（人を呼ぶ・伝える・記憶に残す）から一緒に考えます。

私たちに届く相談の、本当の中身

毎日、さまざまな現場からご連絡をいただきます。
その多くは、こんな言葉です。

• 「イベントで人を呼び込みたいが、何をすればいいか分からない」
• 「採用ブースで学生に立ち止まってほしいが、どう見せればいいか」
• 「スポーツスポンサーに、もっと価値を感じてほしい」
• 「店舗やモデルルームを目立たせたいが、予算内で何ができるか」
• 「急ぎなんですが、何とかなりますか？」

気づいていただきたいのは、これらの相談に「のぼりをください」という言葉が一つもないことです。

みなさんが本当に欲しいのは、のぼりではありません。

のぼりの先にある「結果」です。

・人が来ること。
・伝わること。
・記憶に残ること。

それを一緒に考えるのが、今の私たちの仕事です。

会場装飾・イベント演出の相談は「商品を決める前」でいい

ECサイトで注文できるのは、「何をつくるか決まっている人」だけです。

でも現場で困っている方のほとんどは、まだ何をつくるかが決まっていません。

だから私たちは、こういう順番で動きます。

⑴ まず、現場の悩みを聞く
⑵ 課題を整理する
⑶ そのうえで、手段を一緒に決める

のぼりで解決できることもあります。
ノベルティが合うこともあります。
LEDビジョンやエア看板が効果的なこともあります。
会場全体の空間演出から設計した方が良いこともあります。

手段は、課題の後からついてきます。
それが私たちのやり方です。

「急いでいる」も得意です──短納期対応の実績

「来週のイベントに間に合いますか？」

こういうご連絡も、よくいただきます。

できること・できないことはあります。
でも、できる限り間に合わせる方法を考えるのが私たちの仕事です。

先日も、「1週間で何とかなりますか？」というご連絡がありました。
間に合わせました。
「間に合わせてくれて、助かりました」という言葉をいただきました。

こういう瞬間のために、この仕事をやっています。

対応できる現場・業種一覧

参考まで、現在お声がけいただいている現場をご紹介します。

よくあるご質問（FAQ）

Q. のぼり以外の相談もできますか？

できます。
のぼり・バナー・LEDビジョン・エア看板・会場全体の空間演出まで、何をつくるか決まっていない段階からご相談ください。

Q. 急ぎの発注に対応できますか？

内容にもよりますが、最短1週間での対応実績があります。
まずはご連絡ください。できる方法を一緒に考えます。

Q. 全国対応していますか？

はい。全国対応しています。
沖縄・福岡に拠点があり、スポーツチームや店舗チェーンの遠方案件も多数対応しています。

Q. 予算が少なくても相談できますか？

もちろんです。
「予算内で何ができるか」を考えるのが私たちの仕事です。
金額の大小より、まず現場の悩みを聞かせてください。

まとめ──「のぼり屋」を超えた先に、何があるか

私たちのミッションは「人を、街を、モリアゲる。」です。

のぼりはその手段のひとつに過ぎません。

「何をすればいいか分からない現場に、一番最初に相談してもらえるパートナー」──それが、いまの私たちがなりたい姿です。

「何をお願いすればいいか、まだ分からない」

その状態でのご連絡が、私たちへの一番正しい頼み方です。

👉 お問い合わせ・ご相談はお気軽にどうぞ
https://www.endline.co.jp/contact/

エンドライン株式会社 代表取締役　山本啓一

気づけば今年初のブログです。
タイトルは「派手さはいらない。着実に強い会社になるまでの話（道半ば）」。

事業を始めて21年。
山あり谷あり…いや、谷の方が多かったかもしれません（笑）。
それでも、ここ3年ほどでようやく安定の波に乗り、黒字体質が定着してきました。

情けない話ですが、赤字と黒字を行ったり来たり。
そのたびに「もう一段、基礎固めしないとダメだな」と痛感しながら進んできました。
それでも続けてこられたのは、会社としての“地力”が少しずつついてきたからだと思います。

以前も書いた気がしますが、多くの中小企業・ベンチャー企業は、「アイデア一発」で事業を走らせがちです。
もちろん勢いが必要なタイミングもありますが、長期で安定するには“土台”づくりが欠かせません。

■企業を安定させるために必要だった3つのこと

企業の安定化には、大きく3つのポイントがあります。
これは、私が20年以上の経営で痛感した“実体験”です。

1. 決めた予算の中でしか事業をしない

2. 予実管理を毎月突き合わせる

3. 部門別損益を作る

① 決めた予算の中でしか事業をしない

これが本当に大事なんです。
不安定だった頃の私は、よく“思いつきの投資”をしていました。

「これ良さそう」
「ちょっとやってみようか」

──判断基準はほぼ“感覚”。
勢いとノリだけで決めていた時期が結構ありました。

でも、経営って感覚で走ると本当にお金が足りなくなる（笑）。

予算を先に決めておくと、逆に自由になります。
“この枠の中でどう成果を出すか？”という思考に変わるので、
余計な投資が減り、意思決定が急に整ってくるんです。

その結果、
チャンスが来てもあえて見送る
という場面が増えました。

昔の私は、そういう“なんとなく良さそうなチャンス”に飛びついて、
結局は赤字になっていたんですよね。

こういう投資のしかた、本当にダメです。
予算を決めて枠内で勝負するだけで、経営はめちゃくちゃ安定します。

② 予実管理を毎月突き合せる

予算を決めたら、毎月必ず“予算と実績”を突き合わせます。
これは正直、けっこうつらい作業です。
でも…とんでもなく効きます。

昔の私は、

• 売上は見るけど、粗利は見ない

• 粗利は見るけど、販管費は見ない

そんな“気分経営”の時期が長かったんです。

でも毎月数字としっかり向き合うようになってから、
良いところ・悪いところ・改善ポイントがすべて丸見えになりました。
そこから黒字が続きはじめました。

特に販管費に関しては、
1円単位まで全部チェックしています。

交際費がちょっとでも月次ペースを超えそうなら──
飲み会だって普通に断ります（笑）。
（昔の私からしたら、ありえないくらいストイック）

でも、それくらい意識を高く持つべきだと思います。

会社は、
「正しい現実認識」ができるほど必ず強くなる。
予実管理は、その“現実”をちゃんと見せてくれる作業なんです。

③ 部門別損益を作る

そして最後が 部門別損益。
これは会社の“体温計”のようなものです。

以前の私は、全部ひとまとめの数字だけを見ていました。
そのせいで、
「なんとなく調子良い気がする」
程度の曖昧な認識しか持てていなかったんです。

でも、部門別で数字を見るようになると一気に視界がクリアになります。

• スポーツ事業の勝ち筋

• 採用支援（合説ブース）のボトルネック

• 不動産・店舗向けの伸びしろ

こういう“事業ごとのリアル”が全部見えるようになります。

まだ作りたての仕組みなので、分析が追いついていない部分もありますが、
それでも以前より圧倒的に可視化できています。

そして、部門別損益の精度が上がれば上がるほど、
次の展開が描きやすくなる。

• どこが儲かっているのか？

• どこが利益を下げているのか？

• どこに投資すべきで、どこは守るべきなのか？

こうした“投資基準”がつくれます。

今はまだ道半ばですが、来期以降はさらに精度が高まり、
もっと使いやすい“経営判断の武器”になるはずです。

数字が見えると、戦略に迷いがなくなる。
だから意思決定も速くなる。
部門別損益は、そのための最強の仕組みです。

■2026年は“飛躍の年”にする。ただし一気にではなく着実に。

来年、2026年は必ず飛躍させます。
ただし、勢い任せのジャンプではありません。
数字に基づいた “地続きの飛躍” を目指します。

スポーツ、採用、不動産、店舗、LED──
これまで私たちがずっと関わり続けてきた周辺領域を、
少しずつ、確実に広げていく。

背伸びではなく、
勝てる場所を増やしていく成長 を描いています。

もちろん、軸はブレません。

• 決めた予算内で動く

• 毎月の予実を突き合わせる

• 部門別損益で判断する

ここに加えて、
今取り組んでいるのが 「予算の精緻化」 です。

既存のお客様と新規獲得を“入口別”に分け、
どこまで売上・粗利が積み上がるのかを細かく可視化する。
これによって、
「どこを伸ばせば成果が最大化するか？」
がより明確になります。

この “3つの会計＋予算の精緻化” を軸に、
2026年も会社をしっかり伸ばしていきます。

ここまで書いてきたように、
私たちは「派手に伸びる会社」ではなく、
一段ずつ階段を上がりながら強くなる会社 を目指しています。

だからこそ、最後にもう一度、
私たちの事業ポリシーを整理してお伝えしておきたいと思います。

■当社の事業ポリシー

No venture, but a steadily growing company！
私たちは「ベンチャー企業」ではなく、
着実な成長を積み重ねる会社です。

●安定と成長の両立

組織基盤と収益モデルを固めながら、
無理のない事業運営で確実に積み上げていきます。

●着実な一歩

流行や一発逆転ではなく、
顧客との信頼を丁寧に積み重ねるスタイルです。

●挑戦と効率化

挑戦は続けつつ、効率化と質を大切にし、
限られたリソースで最大の成果を出します。

ということで、またコツコツ階段を上がっていきます。
2026年もよろしくお願いします。

来年はブログもっと書きます.

さて、2024年を一言で振り返ると「良かった一年」でした。
2022年から2023年で売上は約120％アップ、そして2023年から2024年も同じく約120％アップを達成しました。社員数は変わらず5名ですが、利益の積み増しもできた一年です。

現在、正社員5名に加えて派遣社員1名、長期学生インターン約10名がサポートしてくれています。少ない人数ながら、成果を上げられたのは3つの取り組みが大きかったと思います。

①ターゲット業種の絞り込み

私たちは限られたリソースで営業活動を行っています。現在の体制は、社長の私、営業系役員、営業、デザイナー、管理スタッフの計5名です。そのため、すべてに手を広げるのではなく、何かに集中する必要がありました。

2024年は 「プロスポーツチーム」 をメインターゲット、「合説ブース装飾」 をサブターゲットに絞り込み、営業活動を行いました。

ターゲットを絞るメリットは多岐にわたります。たとえば、営業リストの作成が効率化される、顧客の課題をより深く理解できる、同業種の事例が増えて問い合わせが増加する、といった成果を得られました。この集中戦略により、営業活動全体が効率化されました。

②予実管理の徹底

多くの零細企業では予実管理を徹底していない場合もありますが、当社では 「売上」と「販管費」の予算管理を徹底 しています。

具体的には、「スポーツ」「合説ブース」「不動産」「店舗」という4つの事業セグメントごとに、年間売上目標を設定。各事業の売上根拠を明確にし、販管費についても月次単位で詳細に計画しています。

経費は日次でチェックするため、販管費が予定を超過することはありません。この管理体制により、赤字を防ぐだけでなく、安定した成長を支える基盤を構築できています。特にコストコントロールが鍵となりました。

最後に、当社のPurpose（企業の存在意義）は

「影響の善循環 ～7happinessの追求～」です。

1. メンバーの幸せ
2. メンバーの家族の幸せ
3. 顧客の幸せ
4. 取引先の幸せ
5. 地域社会の幸せ
6. 支援者の幸せ
7. 会社の幸せ

私たちは、この「影響の善循環」を広げ、社会全体の豊かさを目指していきます。

としています。

また、2025年より、新たな事業ポリシーを掲げます。

「No venture, but a steadily growing company！」
（ベンチャー企業ではなく、着実な成長を続ける企業へ）

引き続き、一歩一歩確実な成長を目指していきます。どうぞよろしくお願いいたします。

子供じみたタイトルですが、本音で思ったのでご容赦ください。

2024年9月29日に創業20周年を迎えました。

20年間いろいろ失敗し、立ち直り、また失敗してきたわけですが、私も50歳を超えて少しは落ち着くようになりました。

最近は「そもそも、会社を経営する目的は何だろうか？」を自問自答する時間が増えました。

売上を伸ばす事や所得が増える事は嬉しいのは嬉しいのですが、それは目標であり、目的ではありません。社会貢献やSDGs・ESGも目的ではありません。

そもそも、当社は「世界中をモリアゲる。」というVisionを掲げています。

どの様な意味付けなのか？

世界中様々な課題がある中で、当社が出来る事は「一隅を照らす」事。
目の前の人々を元気にする事で、その元気が世界中に広がり、世界中をモリアゲます。「善循環」を、身近な所から、日本、アジア、世界中に広げていきます。

という事です。

まずは目の前の方に良い影響を与え、それが数珠つなぎの様に派生していけば、幸せな社会が実現できると話しています。

この辺りの哲学を更に深める為に、人本経営を深く学ぶことにしました。

人本経営とは、

人本経営とは、企業に関わる5つの「人」の幸せを重視し、それを実現することを目的とする経営手法です。この手法では、ヒト・モノ・カネのうち、モノとカネは「人」を幸せにするための手段として捉えます。

5つのステークホルダーと優先順位

人本経営では、以下の5つのステークホルダーの幸せを追求し、優先順位は次の通りです。

1. 社員とその家族

2. 社外社員（取引先や協力会社）とその家族

3. 現在の顧客と将来の顧客

4. 地域住民（特に社会的弱者を含む）

5. 株主や関係機関

この優先順位は、従来の経営手法とは異なり、特に社員とその家族を最優先にしている点が特徴です。

この様な考え方は、坂本光司先生の「日本でいちばん大切にしたい会社」に書かれてますの是非お読みください。

やはり経営の目的は「社員とその家族の幸せ実現」だと強く思います。

今時、何を言ってんだよ、古いなあ～と思われるかもしれませんが、古かろうが、新しかろうが、自分の信念がそれであるならば、突き進みたいと思います。

残りの人生20年と考えて、悔いのないような人生を送りたいと思います。

前年比プラス26.7％の売上増、粗利益は20.7%増、営業利益は9.4%増となりました。

スポーツ事業 が一番成長していて、この事業ドメインだけで売上54.6%の増加です。

続いて、不動産事業30.0％増、店舗支援6.9%増、採用支援4.5%増となっています。

前年対比では、上がっていますが、今期の予算には売上・粗利益・営業利益全て未達です。

特に、力入れている「採用支援」（合説ブース装飾）がやや頭打ちになってきました。

競合が増えているという事、マーケットが思ったより大きくないという事が原因かなと思います。

下半期に再度力を入れてみますが、この辺りは来期の課題になりそうです。

逆にスポーツ事業はやればやるだけ伸びます。

のべ90チームとお取引していて、最近は企業チームからのお問い合わせも多くあります。

プロダクトポートフォリオで表すとこの様な感じかなと思います。

スポーツに寄っているイメージですが、当社の事業を支えていただいているのは「採用支援」「不動産販促」「店舗販促事業」です。

好き嫌いだけでなく事業のポートフォリオを見極めて、適切に成長をしていきます。

当社のKPIを

①営業利益額⇒それに伴う粗利益を稼ぐ力×販管費コントロール

②1名あたり粗利益＝高付加価値×メンバーの能力アップ×仕組化

③平均給与額＝①②の実現による成果

の３つに定めています。

第3四半期・第4四半期も着実に成長をしていきます。

余計な事はせずに、利益を積み重ねます。

特に最大限のリスク回避を行い、無理な成長は徹底的に避けます。自分が非常に面白くない経営だと思う時が、一番勝っているときでもあります。

今年は着地を30%アップにしているので、こうご期待ください。

全てリーダーの力量だと考えています。やはりリーダーの器とスキルが大きくものを言うと思っています。

リーダーには多岐にわたる資質と能力が求められますが、特に重要な要素として「理念やビジョンの強さ」「勝てるビジネスモデルの構築」「財務の安全性」「誰でもできる仕組みの構築」の4つが挙げられます。これらの要素について細分化してみました。

理念やビジョンなどの芯の強さ

企業の方向性を決めるのはリーダーの理念やビジョンです。強い芯を持つ社長は、困難な状況に直面してもぶれずに企業を導くことができます。もう会社が潰れそうだ！という時もなぜだかよみがえります。この芯の強さは、リーダー自身の生き方が反映されています。自社社員や顧客に対して誠実であったり、生き方そのものが組織に反映されます。

リーダーの生き方は企業文化に大きな影響を与えます。正直で誠実な生き方をすることで、信頼を築き上げ、社員のモチベーションを高めることができます。

また、常に学び続ける姿勢を持つことで、企業を成長させるための新しいアイデアや戦略を取り入れること。例えば、先進的な技術や市場動向に対する知識を絶えずアップデートすることで、企業は競争力を維持し続けることができます。また、社長自身が模範となることで、社員一人ひとりが自己成長を目指す姿勢を育むことができます。社員はリーダーの姿を見てます。

自分で記載しておいてなんですが、私は本当にまだまだだなと思う事しかなく、一生勉強一生成長です。

勝てるビジネスモデル構築

企業が成功するためには、競争力のあるビジネスモデルを構築することが不可欠と思います。市場のニーズを的確に捉え、他社にはない価値を提供することで、競争優位を確立することができます。我々リーダーは、このビジネスモデルを常に進化させ、市場の変化に対応できるようにする必要があります。展示会に赴き新商品をしたり、人と話してアイデアを創出したり、他社と提携したり、物事を前に進めなければいけません。

当社はのぼり旗や看板の下請け受注から始まりました。

その後勝てる事業領域を見つけ、狭いマーケットで一位を獲得する戦略に変更し「合説ブース装飾」「プロスポーツチーム」等で高いシェアを誇っています。

2024年8月末にマネタイズを変えたオモシロイビジネスモデルも発動します。

財務の安全性

財務の安定性は企業の基盤を支えます。健全な財務管理を行うことで、企業は予期せぬリスクに対処しやすくなります。

私は今期より「予実管理」を正確に行っています。販管費コントロールはマスト、売上・粗利益はターゲット別に作成しています。以前より精緻になり、かなり健全になってきました。

誰でもできる仕組構築

企業が成長し続けるためには、誰でも実行できる仕組みを構築することが必要です。この仕組みが整っていると、業務が標準化され、効率的に運営されます。

具体的には、業務プロセスのマニュアル化や、定期的なトレーニングを実施することで、社員が誰でも同じ品質の業務を遂行できる体制を構築することが重要です。また、ITツールを活用した業務の自動化や効率化も、企業の発展に寄与する要素となります。

当社はマニュアル化の部分がまだまだで、そもそもフォーマットが違う資料使ったり、人により提案資料も違うので、統一する事から改善していきます。

この4つのカテゴリをバランスよく実行していけば会社は伸びると信じています。

まずは、社長である私の姿勢や生き方そのものをもっと追求する事が重要です。

社長業ではなく社長道ですね。

2024年創業なので個人事業合わせると20年も経営しているのか。と思うと長いような短いようなよくわからない感覚に襲われます。

四半期の数字で見ると、売上は前年対比140.48%・粗利益は122.05%上がりました。

あちこちの企業がコロナ融資を返せずに、困窮している中では、そこそこの成績だと思います。

当社のKPIは５つあります。

①営業利益額

②1名あたり粗利益額

③平均給与

④1社あたり平均粗利益

⑤リピート率（LTV）

第一四半期は、売上は超えても、営業利益は未達という成績に終わりました。

とは言え、第一四半期は投資が多いので（一年間の投資を第一四半期に行う）、ある程度予定通りではあります。

ここで重要なことは、売上ではなく、粗利益と販管費、特に当社の場合は販管費コントロールが重要です。

当社みたいな小さな規模だとガバナンスが効いておらず、思い付きの投資が膨らむ傾向にあります。

思いつきと軽く書きましたが、経営者は誰しも「チャンスに飛びつく癖」があります。

・今このチャンスを逃したら次は無い！

・とても良い案件が巡ってきた！

・お得な出店条件の話が来た！

等、数えればきりがありません。

約20年の経験から言わせてもらうと、往々にして上記のような話は失敗します。

失敗というのは「販管費が膨らむだけで収益を生まない」という事です。

利益が出る時は、「自社の勝ちパターンを面白くないくらいに繰り返す事」だと思います。

飲食チェーンが分かりやすいのですが、同じ様な立地に同じ様なメニューを提供し展開します。

ワクワク感などありません。むしろ粛々とやるだけです。

当社も、勝ちパターンを作って、各事業に投資しています。

店舗チェーン

採用支援

プロスポーツチーム

不動産

と事業ドメインは違いますが、販売商品や販売方法（マーケティング＆セールス）はほぼ同じやり方です。

スポーツ事業は日本一獲得できると思いますので、会場装飾＋ノベルティ・グッズまで展開しています。

採用支援事業も、合説ブース装飾だけでなく、内定式・入社式及び配布するノベルティまで展開しています。

あとは、最近売れているLEDビジョンですね。これは上半期だけでも引合・受注が増えています。

第二四半期は、販管費コントロールをメインとしつつ、既存リソースで戦います。あとは余計な事をしないとという事ですね。