【のぼり旗に命をかける】福岡市エンドライン社長山本啓一ブログ

対話にこだわる

対話にこだわる。

 

北朝鮮の話ではありません(笑)(笑えないですかね)

 

当社では、評価面談を四半期毎に行っていて、中間面談含めると年8回1対1でしっかり話しています。

 

さらに最近社長との1on1ランチ会を始めました。

 

評価面談はあくまで評価面談であり、仕事なのですが、
1on1ランチ会はややプライベート的な事も話します。

 

また日頃聞けない仕事の事や、ざっくばらんな事も。

 

大事な事は、人と人の信頼関係だと思います。
国際政治でもそうですよね?

 

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母体となる、組織がぐちゃぐちゃだと戦略を推し進めようにも前に進みません。

 

おおよそ、社員と対峙できない社長は「びびり」だと思います。(私もその部類ですが)

 

何を言われるか分からないし、どんな要求が出るか?分からないですもんね。

 

 

最近は「社員と飲みにいかない」「一部の幹部としか話さない」など流行りの組織形態もありますが私はそれが出来ません。

 

 

和気藹々したいわけでもありません。

 

 

先ほど話したように、「戦略を推し進めたいときに組織が盤石じゃないと心理的負担も増え、時間も浪費するから」です。

 

 

 

私は変わっているのか?売上確保より先に、社内投資をする癖があります。
短期的には苦しい所もあるのですが、長期的には間違いのない投資だと思っています。

 

 

 

今年もあと2か月で終わりますが、来年も社員との徹底対話をやっていこうと思います。

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厄介なのは、『目に見えない、気づかない恐怖』に支配されること

最近、プラス思考です。

 

厳密に言うと「プラス思考」ではなく、志高く事業に向き合っていて、自分の人生・事業に腹が括れている状態です。

 

 

腹を括り決断すると、恐怖が消え行動量が増します。質も上がりますね。

 

 

そうすると、良いご縁がどんどん連鎖していき、なんとなく良い方向に導かれているのだろうなと思います。最近まさにその状態です。

 

決して浮ついているわけではなく。

 

 

私の性格上、決断すると「サクッ」と物事が進みます。

 

 

逆に良くない時は「決断していると自分が思っていても実は何も動いてない時」ですね。

 

 

最近数年はそんな状態だったことに気づきました。

 

なぜそうなっていたのか?

 

 

それは「恐怖に支配」されていたからです。

 

 

目に見える恐怖(資金繰り・倒産)などは分かりやすく意外に立ち向かえます。

 

 

目に見えない少しづつ侵食してくる恐怖(志が下がる・やっていると思っている)は気づくのが遅れやっかいですね。

 

 

安定志向の人など、まさに恐怖に支配されている人生ですね。

 

 

幸いな事に、この数か月懇意にしている方3名に

「山本さん目が戦っていない」

「戦った形跡が財務に出ていない」

「志が減った事が足のけがを連れてきた」

とアドバイス頂きました。

 

何かな~?と考えていたら「目に見えない恐怖」に支配されていた事に気づきました。

 

なので、再度志を高く持ち、腹を括り経営する事に決めました(ここのくだりは長くなるのでまた後日!)

 

「腹を括る決断は成功を連れてくる」

 

今は間違いなくそう思います。

 

※ちなみに自己弁護ですが私の良いところは「素直に気づけるとこ」だと思っています(笑)

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経営者はどれだけ腹をくくれるか?

14年経営していて、反省することがあります。

 

それは「勝負をしてこなかったな~」と。

 

様々な気づきにより、そう思ったのですが、経営者は時として会社のリソース全てぶっこんで「勝負と決断」をする時が必要です。

 

当社は今まさに勝負をしている時期で、売上を倍増させるために、ヒトモノカネをぶっこんでいってます。

安全なゾーンだけで仕事をして

いたのでは、リターンもぼちぼちです。

 

そういう想いで起業したわけではありません。

 

ベンチャーらしく勝負をします。

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ただ、目算のない闇雲な勝負ではなく、勝ち目はある勝負。

 

経営とは洗練されたビジネスモデルやアイデアではなく、最後は経営者の腹の括り方が生死を分けます。

 

今は、腹を括りガンガン投資をしています。

 

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社員が1名でもいれば組織である

昨日、グロービス東京校でVMP3コマ授業を受けてきました。
※VMPについてはこちら

経営で一番大事なことは「顧客開拓」という事は間違いない事実ですが、最近は「組織マネジメント」も重要だと思っています。

 

崩壊する会社の多くは、必ず内部崩壊です。

 

もちろん、顧客からしか売上は立たないのですが、その売上をアップさせるためには「良い組織」が必要になります。

 

弊社も評価制度に投資をしたのですが、いろいろな人から「なぜ今?」と言われました。
おそらく会社が小さいので「マーケティング投資が先だろう」と言う解釈をしたと思うのですが
私は「組織投資」の方が先だと思っています。

 

数年前まで人がどんどん辞めていましたが、組織投資(評価制度など)をしてからは辞めていません。

 

 

 

VMPでもこれだけ変化の速い時代ではトップの「ポジションパワー」だけでは厳しいと教えていました。

 

全員経営と言うと聞こえはいいですが、少なくとも現場で起きている事に関して「事実」と「解釈」(改善提案)の両方を速やかに上げることが重要です。

 

社員が1名でも社長が知らない事はたくさんあります。

 

やっかいなのは組織論は本を読んでも他人の話を聞いても、自社にそのまま落とし込むのが難しいのです。
それは企業は「社長の性格」や「生き方」が反映されているので、自社にカスタマイズしないと落とし込めないですね。

 

今後はマーケティング以上に組織と人材について、学んでいこうと思っています。

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