【のぼり旗に命をかける】福岡市エンドライン社長山本啓一ブログ

カテゴリー別アーカイブ: 組織

理念で始まり、人事評価制度で終わる

当社が人事評価制度を導入して3年経ちました。

 

 

あしたのチームと言う会社の評価制度を導入して、運用しています。
それを自社でさらに進化させている最中です(等級制度などは役員で勉強中です)

 

 

最近は本当に評価制度を入れてよかったなと思います。

 

 

 

鉛筆なめなめの給与査定がなくなり、「好き嫌い」や「特定のポジション」だけが給与が上がる事がなくなりました。

 

 

 

そもそも、「評価制度がないと企業としての体をなさないのでは?」と思います。

 

 

 

そのあたりの詳しい話は千葉ジェッツの社長、島田さんの本がおすすめです。(一読すべきです)

 

 

 

会社は「企業理念やMISSIONの実現のため」、日々の活動を行います。

 

 

戦略を練り、組織を作り、戦術実行します。

 

 

それらは全て理念やMISSIONから下ろしてきたものです。

 

 

我々経営者は社員が実行したものをどう評価すればいいのでしょうか??

 

 

成果のみ?

感情?

 

 

私は「行動」と「成果」の2軸で測るべきだと思います。

 

 

「成果」については説明の必要はないと思います。

 

 

「行動指標」は企業理念やMISSION、また方針とすり合わせ目標を設定するのがいいですね。

 

 

それでは、、、、

お互いすり合わせた目標をどう評価するのでしょうか?

 

 

「よくやった!」何を基に?
「頑張った」本当?
「周囲に良い影響を与えた!」どうやって測ります?

 

 

 

社員は社長が思っているより自分の行動に対する評価を気にします。

 

 

「熱いVISIONがあるから一緒に頑張ろう!」は良いことですが、今時それだけでは人は辞めていきますね。

 

 

 

そこは「評価制度」という仕組化が必要だと思います。

 

 

 

 

理念×戦略×組織×戦術×実行、そして評価制度は一気通貫しないと意味がありません。

 

IMG_9767

 

ちなみに弊社は評価制度を入れてから3年間、一人も辞めていません。

 

 

 

 

理由は、、、長くなったので次回お話ししますね。

 

 

 

2020年新卒採用やってます。

 

 

大学1~3年生、短大生、専門学校生のインターンシップもやってますので是非!こちらより

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直接人員・間接人員

経営に「直接人員」「間接人員」という言葉があります。

 

 

直接人員とは、直接売上を上げれる出来る「営業マン」の事を主に指します。
間接人員とは、直接売り上げを上げることが出来ない「事務」「デザイナー」「マーケティング」などを主にさします。

 

 

 

 

昔は「直接人員」が多いほど売り上げが上がっていましたが、ここ最近のトレンドは直接人員が多いから売上が上がるわけではないですね。

 

 

営業マンがたくさんいて売り上げが上がる時代は終わって、「ブランディング」「マーケティング」が強い会社が生き残っていくと思います。(遡ると理念ですが)

 

 

当社で言えば社員9名のうち、
・役員2名
・営業外回り2名
・営業支援1名
・経理・事務1名
・クリエイター2名
・マーケティング1名
となっており純粋な外回りが2名のみです。

 

 

営業マンが見込み客を自分で発掘する時代は終わり、見込み客は会社が発掘するべきです。

 

 

当社は
WEBマーケティング×展示会で業績を伸ばしていますが
このような仕掛けを高速で進めようとすると、社内にクリエイターチームがいないと結構厳しいですね。

 

 

外注していると費用がかかる、そしてスピードが遅くなります。

 

あらためて社内にクリエイターチームがいる事に感謝しています。

 

 

 

最近ペライチさんでこのようなLPを作成しました。

 

展示会装飾専門のLPです。
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こういうのも社内クリエイターチーム(デザイナー&マーケティング)がやっています。

 

 

最先端の組織で「直線人員」「間接人員」と言う概念で括るのは古いですね。

 

 

全員が収益に寄与するので「全員直接人員」になっています。

 

九州の学生さんお待ちしています。2020年新卒採用はコチラから

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人材育成は長期思考

あっという間に1月2月3月が過ぎ、4月になりました。

 

新元号令和も発表されて、何かウキウキしますね。

 

弊社ではこのようなのぼり旗も作成しています。

 

平成はサヨナラ。令和はこんにちは。
190402reiwaheisei

 

 

 

1枚2,500円(送料別途・竿・台別途・税抜き)で販売しています。詳しくはコチラを。

 

 

さて、ココ数か月,私は変化しています。

 

 

今までは「大きなVISIONを掲げ、そこに到達するんだ!」と言う号令でやっていました。
なんだかしっくりきませんでした。

 

 

今も、将来VISIONは掲げてますが、どちらかと言うとここ1~3年を見て手を打つようにしています。

 

 

戦略は短期思考にしています。

 

 

将来像をイメージするのも大事ですが、これだけ流れが早いと3年以上先を見据えても意味がないですね。

 

 

目の前の事を積み上げるようにした結果、売上は増大しています。

 

 

しかし、そのような短期志向の中で、一つだけ長期思考をしているものがあります。

 

 

それは「組織」「人材」です。

 

 

ここだけはじっくり腰を据えて育成する。そう決めています。

 

 

以前は「入社したらすぐ戦力化させる」と思っていました。
その結果、過剰な期待となり疲弊して人が辞めていっていきました。

 

 

今でも早期戦力化はさせますが、昔と負荷が違いますね。

 

 

ここ数年は誰も辞めていません。

 

 

辞めないのが良いのか?悪いのか?はその会社の価値観なので何とも言えませんが
私は「良い事」だと思っています。

 

最近は育ってきた先輩社員がしっかりサポートし、面倒をみてくれています。

 

優しい社員が多いので、自分の仕事の手を止めてでも、他の人の仕事を手伝ってくれます。

 

そんな社風は私が見ても素敵だなと最近微笑ましく思います。

 

 

やはり企業は人が育たたないと、業績も上がっていきません。

 

 

私は目的や意味付けの必要性がないくらい「仕事を楽しく」したいと思っています。

 

 

 

 

それぞれ仕組化をしていくことにより、社員が楽に仕事ができる事になります。

 

 

 

苦労をするのは「仕組作り」の部分であり、業務は楽をしなければいけません。

 

 

 

まだまだ道半ばのくそ零細企業ですが、私らしく安定的に着実に成長していきます。(年間120~130%は伸びるつもりです。それが私のちょうど良いペースです。)

2020年新卒採用はこちらより https://www.wantedly.com/projects/289945

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対話にこだわる

対話にこだわる。

 

北朝鮮の話ではありません(笑)(笑えないですかね)

 

当社では、評価面談を四半期毎に行っていて、中間面談含めると年8回1対1でしっかり話しています。

 

さらに最近社長との1on1ランチ会を始めました。

 

評価面談はあくまで評価面談であり、仕事なのですが、
1on1ランチ会はややプライベート的な事も話します。

 

また日頃聞けない仕事の事や、ざっくばらんな事も。

 

大事な事は、人と人の信頼関係だと思います。
国際政治でもそうですよね?

 

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母体となる、組織がぐちゃぐちゃだと戦略を推し進めようにも前に進みません。

 

おおよそ、社員と対峙できない社長は「びびり」だと思います。(私もその部類ですが)

 

何を言われるか分からないし、どんな要求が出るか?分からないですもんね。

 

 

最近は「社員と飲みにいかない」「一部の幹部としか話さない」など流行りの組織形態もありますが私はそれが出来ません。

 

 

和気藹々したいわけでもありません。

 

 

先ほど話したように、「戦略を推し進めたいときに組織が盤石じゃないと心理的負担も増え、時間も浪費するから」です。

 

 

 

私は変わっているのか?売上確保より先に、社内投資をする癖があります。
短期的には苦しい所もあるのですが、長期的には間違いのない投資だと思っています。

 

 

 

今年もあと2か月で終わりますが、来年も社員との徹底対話をやっていこうと思います。

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